借鑒“特種部隊(duì)”的思維-成功之鑰

我發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，二戰(zhàn)以后，世界上很多大公司的CEO都來自軍隊(duì)，出身軍隊(duì)的CEO比出身哈佛的多。從組織變革的角度來說，企業(yè)的很多變革其實(shí)是和軍隊(duì)的變革有相似之處的。那么，我們就來看看，世界上的軍事變革中有沒有企業(yè)可以借鑒的東西。
　　
　　“9·11”事件發(fā)生以后，布什政府面臨的首要選擇就是立即開戰(zhàn)。但是，如果按照傳統(tǒng)的方式，在阿富汗集結(jié)、部署軍隊(duì)需要三個月到半年，等后勤、給養(yǎng)以及所有準(zhǔn)備工作都做好，才能開始折騰。但對于美國這樣一個超級大國來說，這是不可容忍的事情。
　　
　　但如果真的馬上打，除了原子彈，其他的辦法都很慢。因此，美國國防部部長拉姆斯菲爾德提出一個建議，說他們不能用常規(guī)戰(zhàn)爭的方法打，必須用特種部隊(duì)打，大家不能想象，布什宣布開戰(zhàn)后，到阿富汗本土去作戰(zhàn)的美軍一共只有120多人，結(jié)果這場戰(zhàn)爭不到兩個月就結(jié)束了，就把塔利班趕走了。事后，美國掀起了軍事變革和組織變革的熱潮。我們來看看他們特種部隊(duì)的運(yùn)作模式是怎樣的。
　　
　　他們的特種部隊(duì)的基本組織架構(gòu)是三個人組成一個戰(zhàn)斗小組，這個小組就是前端的執(zhí)行人員。這三個人，一個是專門組織打仗的戰(zhàn)斗專家，一個是通信專家，負(fù)責(zé)處理所有的信息，還有一個是武器專家，負(fù)責(zé)炸藥、導(dǎo)彈等。這三個人到了阿富汗以后，所有北方聯(lián)盟的人都不相信，說美國人說大話辦小事，就來三個人，這仗我們怎么打？美國人跟他們講，你們不用著急，不用你們打仗，你們就看我們打。這幫人還是不信，美國人就說他們只需三個小時就可以成軍。他們大概看了一下這幫人的身材，高矮胖瘦等，然后通信專家把每個人的數(shù)據(jù)搜集起來，發(fā)了封郵件出去。三個小時后，所有裝備就空投過來了，一人一包，衣服、褲子、鞋、帽子……什么都有。可見，這三個人后面有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支持。
　　
　　這樣，北方聯(lián)盟的人就全副武裝起來了。美國人讓他們帶路往前走，結(jié)果看到了很多塔利班的人，他們很害怕。美國人說你們不用動，在這兒看著就行，然后就拿出紅外掃描儀掃描，鎖定敵人的位置（其實(shí)就是進(jìn)行衛(wèi)星定位）。鎖定以后，武器專家就開始在電腦上算武器的配比。算完以后，武器專家發(fā)出信息。這時候，在天上等著的美軍飛機(jī)就根據(jù)指令選擇彈藥，然后在幾十公里外發(fā)射炸彈，炸彈剛好在塔利班頭頂上爆炸。看到這一幕，北方聯(lián)盟的人都說這是天兵天將。
　　
　　現(xiàn)代戰(zhàn)爭基本上都是這種模式，也就是前端非常機(jī)動、非常分散，靠互通互聯(lián)調(diào)動中央后臺，而后臺的支持系統(tǒng)和指揮系統(tǒng)非常龐大。大到多少呢？像這樣的三人小組，后臺的支持系統(tǒng)大概需要5000萬美元，每個人配的裝備大概是20萬美元，這就是現(xiàn)在特種部隊(duì)的基本配置成本。
　　
　　事實(shí)上，企業(yè)也是如此，以往是前臺特別大，比如銷售撒出去一大幫人，天天跟客戶吃飯喝酒，但后臺的支持、分析系統(tǒng)并不大，老板在后面拍一下腦袋就完了。現(xiàn)在，美國的大公司已經(jīng)逐步開始“特種部隊(duì)化”，因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)發(fā)達(dá)，互通互聯(lián)，所以前臺單個人的決策、指揮、行動能力在增強(qiáng)，更重要的是后臺的數(shù)據(jù)處理，成本大部分都發(fā)生在后臺。
　　
　　因此，商業(yè)組織的變革有一種可能，就是借鑒特種部隊(duì)的做法，也就是說，加強(qiáng)后臺的力量，加強(qiáng)互通互聯(lián)的能力，以保證組織的活力，防止組織變得因規(guī)模龐大而效率低下。所以，我們不僅要科學(xué)治理，還要找到能夠戰(zhàn)勝競爭對手的組織上的優(yōu)勢。
　　
　　當(dāng)然，不同的組織，情況不盡相同，不能一概而論。不是說我講的就是絕對真理，只是這個問題應(yīng)該引起企業(yè)老板的重視，要針對公司的業(yè)務(wù)，不斷調(diào)整你的組織，這是非常重要的。