樂(lè)百氏：一個(gè)民族品牌的淡出-成功之鑰
一群歡笑的孩子競(jìng)相追逐，齊聲喊出“今天，你喝了沒(méi)有？”這幅樂(lè)百氏早年的電視廣告畫(huà)面，已成為了遙遠(yuǎn)的記憶。曾經(jīng)家喻戶(hù)曉的“樂(lè)百氏”品牌，正在從人們視線(xiàn)中逐漸淡出。
最近的消息顯示，樂(lè)百氏這家曾經(jīng)以營(yíng)銷(xiāo)、策劃而聞名全國(guó)，在“水世界”叱咤風(fēng)云的企業(yè)，2006年虧損上億元，它的原創(chuàng)業(yè)員工正面臨達(dá)能大面積清洗。
在達(dá)能的中國(guó)狩獵場(chǎng)上，樂(lè)百氏目前的結(jié)局無(wú)疑是最慘烈的一個(gè)。
競(jìng)爭(zhēng)壓力
娃哈哈和樂(lè)百氏的創(chuàng)辦時(shí)間只相差兩年，在整個(gè)90年代上半期，雙方在當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)產(chǎn)品果奶、鈣奶上龍爭(zhēng)虎斗，戰(zhàn)績(jī)和因此積累的實(shí)力一直旗鼓相當(dāng)。
直到1996年，年銷(xiāo)售額1000億元的世界食品業(yè)第五大跨國(guó)集團(tuán)法國(guó)達(dá)能來(lái)到了向往已久的中國(guó)內(nèi)地，他們毫不猶豫地解囊與娃哈哈合資，首期就注入資金4500萬(wàn)美元，并不斷追加。娃哈哈和樂(lè)百氏才逐漸拉開(kāi)差距。
那一年達(dá)能入主娃哈哈，在達(dá)能的幫助下，娃哈哈平均每年可以得到1億元左右的資金，底氣十足的娃哈哈，利用手中資本，在中央電視臺(tái)2001年廣告招標(biāo)中，出手就是9350萬(wàn)元，大舉推出中國(guó)人自己的“非常可樂(lè)”，添置世界級(jí)技術(shù)水準(zhǔn)的純凈水、牛奶、茶飲料等先進(jìn)生產(chǎn)線(xiàn)，在市場(chǎng)份額中攻城略地，幾年之間年銷(xiāo)售迅速突破了60億元。
與娃哈哈的迅速成長(zhǎng)相比，樂(lè)百氏卻一直處于停滯狀態(tài)，年銷(xiāo)售額長(zhǎng)期徘徊在10多億元上下。這種局面下時(shí)任樂(lè)百氏總經(jīng)理何伯權(quán)感到前所未有的壓力，因?yàn)樵诤慰磥?lái)，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度比國(guó)外快，需要重點(diǎn)搶奪市場(chǎng)空間，提高市場(chǎng)占有率，這樣不僅日后獲利可觀，也是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)打算。
于是迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力，樂(lè)百氏不得不尋求資本的幫助。
斯時(shí)樂(lè)百氏手握“樂(lè)百氏純凈水”和“AD鈣奶”乳飲料等全國(guó)知名大品牌，受到眾多跨國(guó)大公司的追求。
其中最“鐘情”樂(lè)百氏的可能算高盛，這是與樂(lè)百氏接觸最久的一家公司。早在達(dá)能控股娃哈哈之前的1994年，雙方已有過(guò)接觸，并且?guī)捉晒_(dá)成合作協(xié)議。可是因?yàn)楫?dāng)時(shí)樂(lè)百氏正搞“生命核能”而影響了談判工作，高盛一方也由于決策稍慢而有所延誤。
全球頗負(fù)盛名的百年老店，資產(chǎn)更加雄厚的食品王國(guó)雀巢，在業(yè)界看來(lái)，也一度被認(rèn)為是最有可能與樂(lè)百氏合資的外資巨頭。
但是為何在達(dá)能面前這些巨頭都紛紛敗下陣來(lái)？據(jù)記者調(diào)查了解，主要是當(dāng)時(shí)達(dá)能的一系列承諾打動(dòng)了何伯權(quán)。
達(dá)能的承諾
當(dāng)時(shí)的資料顯示，達(dá)能牽手樂(lè)百氏的愿望十分強(qiáng)烈，達(dá)能設(shè)在新加坡的亞太區(qū)總部公司發(fā)展部經(jīng)理林偉先后找過(guò)多家顧問(wèn)公司介紹，要求和何伯權(quán)見(jiàn)面，后來(lái)也來(lái)過(guò)樂(lè)百氏，與何伯權(quán)也有過(guò)初步接觸，但合資要求均被拒絕，達(dá)能幾乎沒(méi)有被列入考慮的范圍之內(nèi)。
主要原因是在何伯權(quán)看來(lái)達(dá)能本身就是樂(lè)百氏最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手娃哈哈的母公司。如果正式進(jìn)入談判，樂(lè)百氏就得把公司幾乎所有的東西交給他們分析，比如經(jīng)營(yíng)狀況，經(jīng)濟(jì)實(shí)力，下一步的發(fā)展計(jì)劃等等，許多都是公司的核心機(jī)密。如果達(dá)成協(xié)議，成功合資就沒(méi)有問(wèn)題。而一旦沒(méi)能談成的話(huà)，就等于公司所有的機(jī)密都在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的掌握之中了。
達(dá)能在遭到一次又一次拒絕之后，連與何伯權(quán)見(jiàn)面的機(jī)會(huì)都已喪失，似乎是前景渺茫。但它明白樂(lè)百氏的顧慮所在。最后達(dá)能決定采取迂回的策略。林偉找來(lái)一家德國(guó)顧問(wèn)公司，與他們共同來(lái)到樂(lè)百氏，宣稱(chēng)有一個(gè)果汁技術(shù)的合作項(xiàng)目，希望與樂(lè)百氏進(jìn)行合作。既然如此，何伯權(quán)表示由技術(shù)部門(mén)進(jìn)行洽談就可以了，自己就不必出面了。
然而來(lái)人一再表示他們專(zhuān)程從德國(guó)趕來(lái)，非常想同何伯權(quán)見(jiàn)面，希望能予以引見(jiàn)。結(jié)果見(jiàn)面之后，來(lái)客身份自明，所謂的“牛奶技術(shù)項(xiàng)目”純屬子虛烏有，純粹是為合資意向而來(lái)。
通過(guò)一番苦心安排的此次會(huì)面，達(dá)能表達(dá)出了異乎尋常的誠(chéng)意，一再承諾如果合作不成功，將立刻銷(xiāo)毀所得到的所有樂(lè)百氏資料，并且絕不公開(kāi)樂(lè)百氏任何內(nèi)部信息，更不會(huì)向娃哈哈透露。至此，雙方建立起了初步的信任，達(dá)成了進(jìn)行深度談判的前提。何伯權(quán)也相信，一家公司達(dá)到如此大的規(guī)模和影響力之后，信譽(yù)是非常重要的，他也絕不會(huì)因?yàn)橹袊?guó)的某一個(gè)項(xiàng)目而失掉自己的國(guó)際聲譽(yù)。
樂(lè)百氏一方也并不拿多方談判作為籌碼，與對(duì)方“練功”，而是直入主題，于是談判進(jìn)展飛快，在不到3個(gè)月的時(shí)間里，達(dá)成了最終的協(xié)議。
樂(lè)百氏最終也與達(dá)能合資，與娃哈哈不同的是，樂(lè)百氏與達(dá)能的合資方式相當(dāng)于達(dá)能購(gòu)買(mǎi)樂(lè)百氏母公司股份。達(dá)能控股92%，擁有絕對(duì)發(fā)言權(quán)，中山市小欖鎮(zhèn)地方政府占5%，何伯權(quán)等5名創(chuàng)業(yè)元老僅占3%。
合資時(shí)，達(dá)能承諾維持樂(lè)百氏品牌不變和樂(lè)百氏經(jīng)營(yíng)班底不變。樂(lè)百氏從此有了自己的資本后臺(tái)，但拿到60%的控股權(quán)使達(dá)能有了足夠的“待從頭，收拾舊山河”的砝碼，盡管那時(shí)的何伯權(quán)樂(lè)觀三權(quán)在握（商標(biāo)權(quán)、管理權(quán)、產(chǎn)品及市場(chǎng)開(kāi)拓權(quán)）。
與此同時(shí)，精明的達(dá)能也將任務(wù)量寫(xiě)進(jìn)了合資公司成立的章程里。根據(jù)章程“第3。3條，雙方預(yù)期，公司初期的經(jīng)營(yíng)規(guī)模為：年產(chǎn)能為33。25萬(wàn)噸酸奶，公司產(chǎn)品將按照董事會(huì)銷(xiāo)售計(jì)劃的規(guī)定在本地和國(guó)際市場(chǎng)上發(fā)售，公司產(chǎn)品的內(nèi)銷(xiāo)比例應(yīng)為90％，出口外銷(xiāo)比例為10％。”
這為之后何伯權(quán)等５位樂(lè)百氏創(chuàng)業(yè)元老出局埋下了伏筆。
任務(wù)量“圈套”
合資后的樂(lè)百氏2001年業(yè)績(jī)并不理想，銷(xiāo)售額只有十幾個(gè)億，與娃哈哈高達(dá)60多億的銷(xiāo)售額相差甚遠(yuǎn)。作為控股方，達(dá)能很不滿(mǎn)意。更令達(dá)能難以容忍的是：2001年7月，達(dá)能、娃哈哈、樂(lè)百氏三方約定，采取不降價(jià)的策略。不料時(shí)隔不久，樂(lè)百氏單方撕毀合同，率先降價(jià)，樂(lè)百氏10萬(wàn)噸庫(kù)存瞬間清空。
與此同時(shí)，達(dá)能入主后，在何伯權(quán)時(shí)代采取的直線(xiàn)職能制架構(gòu)——即按產(chǎn)、供、銷(xiāo)三大環(huán)節(jié)劃分職能，而全國(guó)各地分公司負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的組織構(gòu)架，也改為把不同的產(chǎn)品領(lǐng)域的權(quán)力分配給1個(gè)總裁和14個(gè)總經(jīng)理。一樂(lè)百氏前員工認(rèn)為，這是達(dá)能分化何伯權(quán)等5位創(chuàng)業(yè)元老的“5人會(huì)議”權(quán)力影響。
最終的結(jié)果是，失去了對(duì)資本的根本控制權(quán)，手中沒(méi)有了底牌，合資之初答應(yīng)維持樂(lè)百氏品牌不變和樂(lè)百氏經(jīng)營(yíng)班底不變的承諾，在僅僅一年后便土崩瓦解。
2001年11月30日下午，廣州樂(lè)百氏集團(tuán)23樓會(huì)議室。何伯權(quán)拿著發(fā)言稿走上講臺(tái)，在內(nèi)部員工會(huì)議上，何伯權(quán)宣布：“由于我們對(duì)樂(lè)百氏今后發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)與控股方達(dá)能發(fā)生嚴(yán)重分歧，為尊重大股東的決定，包括我本人在內(nèi)的五位管理者作出集體辭職的決定。”
接著，何伯權(quán)、楊杰強(qiáng)、李寶磊、彭艷芬、王廣走上講臺(tái)，手拉著手，共唱一曲“朋友”。歌唱到一半，幾個(gè)人已泣不成聲。回憶共同走過(guò)的這十二年，何伯權(quán)無(wú)法控制自己的感情。
對(duì)于何伯權(quán)的出局，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，對(duì)何伯權(quán)等5位創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，從樂(lè)百氏決定與達(dá)能合資的第一天起，他們的角色就有了根本性的轉(zhuǎn)變，從原來(lái)單純的創(chuàng)業(yè)型老板變成了股東兼職業(yè)經(jīng)理人。作為股東，在董事會(huì)你有與股權(quán)份額相等的決策權(quán)，但作為總經(jīng)理，你必須不折不扣地執(zhí)行董事會(huì)的決定，包括戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)期的業(yè)績(jī)指標(biāo)——哪怕你認(rèn)為是不合理的，甚至是錯(cuò)誤的，當(dāng)你覺(jué)得沒(méi)有辦法或不應(yīng)該執(zhí)行時(shí)，你要么委屈求全，要么選擇離開(kāi)。
2001年12月秦鵬上任，下車(chē)伊始即決定2002年裁員1/3，離去者不乏何伯權(quán)時(shí)代的主力部隊(duì)。這標(biāo)志著何伯權(quán)時(shí)代的結(jié)束。
無(wú)可奈何花落去
“何伯權(quán)犯的只是一個(gè)階段性錯(cuò)誤，但現(xiàn)在達(dá)能犯的是根本性的錯(cuò)誤！”養(yǎng)生堂有限公司兼農(nóng)夫山泉總裁鐘在北京何伯權(quán)辭職后接受媒體采訪(fǎng)時(shí)認(rèn)為，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)都帶著濃烈的創(chuàng)業(yè)者個(gè)人色彩，這一點(diǎn)決定了企業(yè)根深蒂固的文化，達(dá)能試圖“改變前期的放手策略，完全用另一種文化嫁接過(guò)來(lái)，要么就長(zhǎng)出一個(gè)怪物，要么就死掉。”
事實(shí)證明了鐘的判斷，在1996年至1999年的快速成長(zhǎng)期，樂(lè)百氏銷(xiāo)量一度在中國(guó)市場(chǎng)達(dá)到30%的份額，占有率第一。但是現(xiàn)在，其市場(chǎng)份額僅為5%，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手娃哈哈和農(nóng)夫山泉遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。樂(lè)百氏瓶裝水的產(chǎn)品線(xiàn)也在收縮，撤銷(xiāo)了薄荷水和礦物質(zhì)水。“虧的最厲害的是瓶裝水，簡(jiǎn)直是一塌糊涂。”一名樂(lè)百氏員工說(shuō)，瓶裝水是樂(lè)百氏的主打產(chǎn)品。
最新公開(kāi)的數(shù)據(jù)顯示，公司剛成立時(shí)的2000年度產(chǎn)品銷(xiāo)售收入14億元，利潤(rùn)總額和凈利潤(rùn)均為15430萬(wàn)元；而2001年度，也就是何伯權(quán)辭職的當(dāng)年，公司銷(xiāo)售16億元，當(dāng)年利潤(rùn)總額、凈利潤(rùn)則下降為5500萬(wàn)元；2002年度，產(chǎn)品銷(xiāo)售收入下降到12億元，凈利潤(rùn)卻上升至9375萬(wàn)元。2005年，樂(lè)百氏虧損1。57億元，2006年預(yù)計(jì)虧損1。5億元。
一個(gè)老樂(lè)百氏曾悲觀地表示：樂(lè)百氏的牛奶、酸奶，早被公司上層有意無(wú)意地淡化，在達(dá)能大家庭中，酸奶的重點(diǎn)布局在“光明”和“蒙牛”這樣的企業(yè)身上；而樂(lè)百氏茶飲料幾乎已經(jīng)從市場(chǎng)上銷(xiāo)聲匿跡，而桶裝水業(yè)務(wù)也不斷萎縮，已經(jīng)接近盈虧點(diǎn)；另一方面，樂(lè)百氏品牌旗下的各個(gè)子品牌市場(chǎng)也在不斷萎縮，而惟一花大價(jià)錢(qián)培養(yǎng)的品牌“脈動(dòng)”，卻很難讓消費(fèi)者將其直接與樂(lè)百氏聯(lián)系起來(lái)。
一個(gè)著名的民族品牌就這樣，無(wú)可奈何花落去。
據(jù)報(bào)道，從2006年9月份開(kāi)始，由于產(chǎn)品滯銷(xiāo)，達(dá)能發(fā)起的“構(gòu)架調(diào)整”，已經(jīng)裁去了公司近30%的銷(xiāo)售人員；在大區(qū)和分公司的中高層管理者中，老樂(lè)百氏人的比例從過(guò)去的70%銳減到20%；而在工廠(chǎng)方面，裁員的幅度高達(dá)40%。供應(yīng)華北和東北市場(chǎng)貨源的唐山工廠(chǎng)，原本有2000多人，如今只剩下800多人，據(jù)說(shuō)，裁員還會(huì)繼續(xù)。
裁員能否解決樂(lè)百氏的問(wèn)題？這是一個(gè)未知數(shù)。
