《重新定義團隊》讀后感
《重新定義團隊》讀后感
當品讀完一部作品后，相信大家的收獲肯定不少，何不寫一篇讀后感記錄下呢？可是讀后感怎么寫才合適呢？下面是小編精心整理的《重新定義團隊》讀后感，歡迎大家分享。
《重新定義團隊》讀后感1
那天跟兩個同事出差，高架有點堵，估計也就是正好值機截止時間到機場，問了一句“值機了吧”，兩個人都說“嗯，值好了”，同事Z說“有電子登機牌”，到了機場，果然也就差不多登機，于是直奔安檢口，正此時，同事小Z說“等等”，去了自助值機處，結果讓去柜臺，去了柜臺回來，問細節，才知是選了位置而已，其他都沒有。哈哈，大家笑了一會兒，推薦了出差人士必用之APP。想想這個小法師也出了大幾個月差了，東南西北的奔波，也還是沒有積累到使用挺好的工具，感覺內部的交流分享還可以更好，忽然覺得這個也應該寫進部門員工手冊。又忽然想到正看的一本書里面的內容。
挺有趣的一本書，想看這本書是因為在什么地方看到一句話，說的是“讓員工與他們正在幫助的人見面是最有效的激勵因素，即使會面只有幾分鐘，此舉可為一個人的工作帶來非凡意義，勝過他們對職業生涯和金錢的渴求。——《重新定義團隊：谷歌如何工作》”。
作為金融服務業從業者，尤其是一個銷售，不知道是不是真的幫得到持有人，但至少一直在和各方伙伴們一起努力吧，回想這幾年萬里行的多次交流，個人確實有對這句話深深的認同。然后就特別想看看谷歌到底做了啥，這本書說了什么呢？
作者拉斯洛·博克是谷歌首席人才官，這哥們剛去谷歌的時候還為頭銜糾結過，他喜歡人力資源副總裁，給了他的是人力運營副總裁，糾結到做了約定半年后可以修改，結果有一哥們說了句“不錯”，他就算了。想想有點無語，細節無從了解，其實也不重要。這位老兄職業生涯非常混亂的感覺，據說做過各種兼職，甚至當過群眾演員，一不小心進了麥肯錫，然后去了通用，2006年加入谷歌。聊起當年的面試，他說到“當時招募他的人嘗試說服他不要穿西裝，因為沒人穿西裝，如果穿西裝會讓人以為不了解谷歌的企業文化”，跟大家的想象一樣吧，回想一下看到過的谷歌辦公環境的那些圖片，但是后來他又提到一段，說跟一個大佬學了一招，工作皮鞋要買兩雙換著穿，不然容易壞，說他執行了，結果穿了很多年也沒壞，此處兩個收獲：一是原來谷歌要求穿皮鞋，二是想起了有小伙伴抱怨萬里行費鞋，建議買兩雙換著穿哈，哈哈。
書中有意思的點不少，大家都對谷歌首頁經常事件性的改變字體結構等谷歌涂鴉有印象吧，那是始于1998年8月30日。據說這其實是創始人告訴大家他們去參加火人節了，沒人打理網站的請假通知而已。不過這個創意延續了下來，成為了有趣的創意表達方式。
他們還啟動過一個項目叫“氧氣項目”，最初是為了證明經理（應該就是中層干部的`感覺）的存在沒有太大意義，但最后卻證明優秀的經理很重要，“有一名好經理非常重要，就像呼吸一樣，如果我們能使經理變得更好，就好似一縷清新的空氣”，這個項目對谷歌產生了深遠影響。至于我開始提到的那句話，其實是想表達每個人都想要找到工作的意義，這一段的講述讓我深有感觸；關于冠軍棒球隊的組建，其實是討論只聘用比你更優秀的人，論述非常精彩，引發很多思考；助推章節提到了我們經常看的《思考，快與慢》，由此展開了一些案例和分析，方法和結論都很有趣，對我的工作亦有幫助；教訓那章寫的尤其好，有些事簡直無法想象會發生，但是想想身邊也許就有，不禁嘆息。
其他金句也還有很多：“你沒有第二次機會給人留下第一印象”、“目標不僅可以提升幸福感，還能提高生產效率”、“如果你相信員工，就不必害怕與他們分享信息”、“經受考驗的時候，文化最為重要”、“將最優秀的人放到顯微鏡下觀察”、“精心籌劃卻遭受的失敗同樣要獎勵”、“不管什么壞掉了，修好”……
最后，作者給出了實現團隊和工作場所改變的十步：賦予工作意義、相信員工、只聘用比你優秀的人、不要將職業發展和管理績效混為一談、關注團隊的兩端——最優員工和最差員工、既要節儉也要慷慨、不公平薪酬、助推、管理日益提升的期望、享受！再回到第一條，周而復始。
嗯，團隊，重新定義！
《重新定義團隊》讀后感2
我記得當時公司負責人告訴我入職之前需要看一看這本書的時候，我以為是一本介紹公司概況和制度的宣傳書，我問，這是類似于崗前培訓的書么，負責人頓了一下說，看一看你就知道了。于是也算是帶著疑問開始看的這本書，隨著閱讀的深入，也漸漸明白這本書的意義所在了。書中想要傳達的，不是按部就班的行為準則，也不是刻板的規章制度，而是一種理念，一種員工和公司共同奉行，互相尊重，互相配合的理念。
讀完的當時便暗暗決定，在工作的不同階段，一定要重溫幾遍這本書，因為可以確定，在不同的階段，這本書帶給自己的`影響也是各不相同的。就目前的經歷和知識儲備來說，對書中內容的理解僅僅算得上皮毛。
書中對我沖擊最大一部分觀念，是在于拉斯洛描述的高管層對于員工的信任和自由。這是我沒想過的，工作與生活是對立的，老板是周扒皮這個想法可能從工作之前就開始在我們腦海中攢動。但實際上看過這本書之后就會明白，拉斯洛想告訴我們的是工作并不是這樣，公司可以給員工最大程度的自由，最大程度的關懷，做員工最有利的后盾，員工可以無后顧之憂的，以最飽滿的狀態投入到工作中去的。
很多時候，管理者在管理團隊的時候喜歡用一系列指標來衡量工作效率，就是做好了就給獎勵，做不好就打板子，但實事實上管理者的想法也許并不是想打板子，而是想要輔助清除障礙和鼓勵團隊，只是由于信息的不對等和格局的限制，造成了與員工之間的隔閡，這一點與書中拉斯洛提到的適度的透明和相互的理解有很多相似而地方。
對于員工而言，工作本就是一個不斷成長的的過程，選擇與什么樣的團隊為伍，跟什么樣的人學習，都會在很大程度上影響到價值觀的取向和人生的格局。如此大的自由，在年輕人眼中無疑是一個巨大的機會，在此思維模式下的學到的思考和工作方式，是在很多公司難以得到的，而所收獲的，也絕不僅僅是薪水這么簡單。深處這樣的團隊中的時候，只有不斷并且高效地學習，不斷進行自我新血液的輸入，才能實現自由下的初衷，用開放的新思維為團隊解決問題，創造出不一樣的驚喜。
看《肖申克的救贖》時，帶給我最大的恐懼就是人們口中的制度化，以至于我始終從心底是認為，制度本身就是與人與自由是對立的，直到看到了這本書之后，豁然開朗，任何事情都是相對的，絕對的自由和絕對的制度都不可能獨立存活，好的制度，插筷成樹，壞的制度，種下樹木只能長出一根筷子。
個人的發展的同樣如此，管理者爭取到了自由，剩下的就看員工如何運用這份自由了，自由可以帶來思維最高程度的發散，但自由的基礎上又需要伴隨著強大的自我約束，只有這樣，個人和團隊才能夠走的更好更長久。
員工與公司的關系不是只有針尖對麥芒才會安全，規章制度確實可以讓人更快的成為方圓，但世界上真的不是只需要方圓，一方信任，另一方珍惜信任，適當的自由也會讓人成為可愛的太陽花呢。
